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地勘單位如何建立科學(xué)有效的績效考核體系

 一、績效考核詳解

 （一）什么是績效考核？

 對于績效考核管理學(xué)界目前并沒有統(tǒng)一和明確的定義，筆者認(rèn)為，所謂績效考核就是授權(quán)者對被授權(quán)者既定目標(biāo)的完成情況所進(jìn)行的一種評價，這種評價有可能是定量的，也有可能是定性的，亦或是兩者的結(jié)合。首先，既定目標(biāo)是授權(quán)者制定和下達(dá)的，體現(xiàn)授權(quán)者的意圖；其次，該既定目標(biāo)既包含財務(wù)指標(biāo)，也包含非財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)如獲得的市場份額、安全生產(chǎn)目標(biāo)、客戶滿意度、廉政建設(shè)等。

 （二）績效考核的目的是什么

 在實(shí)踐中，大多數(shù)組織績效考核的表現(xiàn)形式為獎勤罰懶，獎優(yōu)罰差，完成既定目標(biāo)則給予一定的經(jīng)濟(jì)獎勵或組織榮譽(yù)，完不成則在經(jīng)濟(jì)上或行政上進(jìn)行處罰，這種約定通常在經(jīng)濟(jì)責(zé)任書中已予體現(xiàn)，所以大多數(shù)組織的績效考核實(shí)質(zhì)上只是對到期期權(quán)的一種價格清算，只是為考核而考核，這并不是績效考核的真實(shí)目的，也沒有真正起到績效考核的本質(zhì)作用。

 那么，績效考核的真正目的是什么呢？筆者認(rèn)為：既然績效考核主要體現(xiàn)授權(quán)者的意圖，那么績效考核的目的就是促使被授權(quán)者經(jīng)過努力完成組織意圖，在因?yàn)楦鞣N因素的影響下不能完成既定目標(biāo)的情況下，績效考核最終會落到糾正偏差上。什么是偏差，偏差就是授權(quán)者意圖與被授權(quán)者實(shí)際完成目標(biāo)的差異，績效考核要揭示該差異產(chǎn)生的根源（這種差異可能是由授權(quán)者造成的，也可能是由被授權(quán)都造成的），并且應(yīng)該揭示由誰對差異負(fù)責(zé)，分析產(chǎn)生差異的原因后應(yīng)該采取哪些糾正措施，否則，績效考核只能淪落成一種數(shù)字游戲而已。

 授權(quán)者意圖和目標(biāo)是緊密相關(guān)的，也就是說目標(biāo)是對被授權(quán)者經(jīng)營戰(zhàn)略和方向的一種引導(dǎo)，該目標(biāo)必須保證能夠?qū)κ跈?quán)者意圖進(jìn)行明確的引領(lǐng)。如果授權(quán)者意圖主要是為了擴(kuò)大市場份額，那么目標(biāo)體系中對外經(jīng)營收入必定要占到絕對的權(quán)重，對該指標(biāo)的績效考核必定能起到非是即非的效果，否則，該目標(biāo)體系就是不科學(xué)的，沒有起到對被授權(quán)者的引導(dǎo)作用。如果授權(quán)者意圖主要是為了保證盈利（率），那么目標(biāo)體系中利潤總額（率）就定要占到絕對的權(quán)重，對外經(jīng)營收入等其他指標(biāo)的績效考核就是非主要決定因素。如果授權(quán)者意圖主要是為了激勵科技創(chuàng)新，那么目標(biāo)體系中研發(fā)支出就要占到絕對的權(quán)重，并結(jié)合研發(fā)支出的轉(zhuǎn)化率同時進(jìn)行考核才能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

 （三）績效考核都有哪些方法

 績效考核主要是體現(xiàn)授權(quán)者的意圖，因此，績效考核的方法也應(yīng)該與授權(quán)者意圖緊密相關(guān)，根據(jù)授權(quán)者意圖的不同，績效考核的方法也多種多樣，如平衡計分卡方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI方法、目標(biāo)管理考評體系等等。

 下面重點(diǎn)介紹的是目標(biāo)管理法，這種方法是目前組織中廣泛采用的一種績效考核方法。

 具體的方法是，在考核期初被考核者與授權(quán)者根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對照目標(biāo)進(jìn)行考核打分。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是評估客觀性較強(qiáng)，量化指標(biāo)較多，但缺點(diǎn)也是突出的，比如訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜，耗費(fèi)時間，成本高，當(dāng)某些目標(biāo)不能量化時往往可能失效，同時目標(biāo)管理法可能會忽視長期目標(biāo)，因此在現(xiàn)實(shí)中只用目標(biāo)管理法來評價績效管理存在一定的局限性。具體來說，該考核體系包含的內(nèi)容很多，如營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、安全責(zé)任事故指標(biāo)、環(huán)境污染責(zé)任事故指標(biāo)、某些專項工作目標(biāo)等等，這些指標(biāo)根據(jù)不同的情況同時設(shè)定了調(diào)整系統(tǒng)，在整個指標(biāo)體系中所占的權(quán)重不同，但都沒有絕對權(quán)重。因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的原因、重點(diǎn)管理的原因、政治和經(jīng)濟(jì)體制的原因等諸多因素的影響，目標(biāo)管理法在我國組織中得到廣泛應(yīng)用，也許并不科學(xué)但可能是適合的，在一個組織中運(yùn)用目標(biāo)管理法考核體系時，需要注意以下幾個問題：第一，防止既定目標(biāo)大而全，沒有重點(diǎn)，不能眉毛胡子一把抓，一定要有側(cè)重點(diǎn)。第二，在組織戰(zhàn)略沒有重大調(diào)整的情況下，既定目標(biāo)要根據(jù)短期規(guī)劃動態(tài)調(diào)整，但調(diào)整的范圍、幅度不宜過大。第三、在不違反成本效益原則的基礎(chǔ)上，定性指標(biāo)的考核要考慮盡量消除人為因素的干擾。第四，在設(shè)定業(yè)績考核體系過程中，需要考慮組織中的各個單元所需要承擔(dān)的具體任務(wù)然后進(jìn)行分解，有的放矢。每一種績效考核方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和局限性。值得說明的是，不管哪種績效考核方法都不是放之四海而皆準(zhǔn)的。

 二、如何建立完整、科學(xué)、有效的績效考核體系

 如前文所述，迄今為止，盡管存在諸多組織績效評價指標(biāo)體系和評價方法，但尚未建立一套科學(xué)、完整和有效的組織績效評價體系。但不能因此而否認(rèn)了績效考核的積極作用，一個組織，因?yàn)橐?guī)模大小的不同、地理區(qū)域的不同、所處行業(yè)的不同、發(fā)展階段的不同、組織戰(zhàn)略的不同、政治環(huán)境因素的不同、社會文化的不同等等多種因素的影響，所適用的績效考核體系也不可能完全相同，甚至可能會有較大的差異，在實(shí)踐中，還有可能會因?yàn)樵u價主體的立場不同、評價信息獲取的不對稱、評價過程中存在的主觀片面性等，可能會導(dǎo)致評價結(jié)果與實(shí)際不符，從而難以公正地評價組織的經(jīng)營情況。因此，所謂完整、科學(xué)、有效的績效考核體系永遠(yuǎn)只可能是相對的，而不是絕對的。所謂“完整”，是指指標(biāo)體系要完整（完整和大而全不同），以組織的經(jīng)營成果考核為例，指標(biāo)體系不但要包括營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率這些經(jīng)營成果指標(biāo)，也要包含總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這些資產(chǎn)質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)，還要包含一些專項指標(biāo)，如安全生產(chǎn)目標(biāo)、環(huán)境污染責(zé)任事故指標(biāo)等。

 所謂“科學(xué)”，是指指標(biāo)體系要能夠體現(xiàn)授權(quán)者意圖并且這一意圖能夠讓被授權(quán)者理解和接受，“接受”是指這一指標(biāo)體系是被授權(quán)者通過努力能夠達(dá)到或能夠無限接近，通俗的講，就是既定目標(biāo)被授權(quán)者通過努力，“跳一跳”、“蹦一蹦”，能夠得著。

 所謂“有效”，是指對指標(biāo)體系的考核能夠計量，包含定量與定性計量兩個方面，具有實(shí)際可操作性，能夠得到真實(shí)有效的考核結(jié)果，否則即使目標(biāo)體系再完整、再科學(xué)也會淪落成一紙空文。

 總之，績效考核體系的建立是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有完全統(tǒng)一和絕對完美的績效考核體系，任何組織都需要根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行客觀而深入的調(diào)查，并且根據(jù)實(shí)際情況對該系統(tǒng)不斷地進(jìn)行完善和改進(jìn)。

 三、地勘單位如何進(jìn)行績效考核

 作為一個組織，地勘單位有著與其他行業(yè)不同的業(yè)務(wù)范圍，面臨情況迥異的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，在組織戰(zhàn)略調(diào)整過程中、在業(yè)務(wù)范圍和轉(zhuǎn)型過程中、在人員結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中、在現(xiàn)階段社會保險改革過程中面臨諸多問題，如何結(jié)合上述因素制定業(yè)績考核體系，需要進(jìn)行深入仔細(xì)的研究，現(xiàn)階段適用的目標(biāo)管理法考核體系在執(zhí)行過程中，如何使長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，如何有效糾正偏差、如何對目標(biāo)進(jìn)行分解，如何對基層經(jīng)營單元進(jìn)行有效的引領(lǐng)，發(fā)揮各自在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略中的作用是一個重大的課題。

 下面，以巖土行業(yè)某公司為例加以說明：

 分公司、子公司、項目部作為公司基層組織，是集團(tuán)組織架構(gòu)的末級單元，眾多末級單元構(gòu)成集團(tuán)，每一個末級單元健康有序的運(yùn)轉(zhuǎn)將對整個集團(tuán)整體產(chǎn)生最終的影響，就如同人體中的一個細(xì)胞一樣。這里談到的地勘單位基層組織，就是這些經(jīng)營單元。集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須依靠這些基層組織，但同時要考慮基層組織的不同情況制定不同的績效考核方案。

 在對這些經(jīng)營單元建立績效考核體系時，筆者認(rèn)為考核指標(biāo)可從經(jīng)營收入、利潤、現(xiàn)金流三個方面進(jìn)行設(shè)定，并且應(yīng)加大對現(xiàn)金流的考核，特別是對經(jīng)營活動現(xiàn)金流的考核。收入和利潤是用來分解經(jīng)營目標(biāo)的，現(xiàn)金流是用來保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)質(zhì)量的，因?yàn)楝F(xiàn)金流量相較于利潤來說不容易被操縱，更真實(shí)可靠。在具體執(zhí)行過程中，現(xiàn)金流和利潤兩個指標(biāo)必須相結(jié)合從而對評價進(jìn)行調(diào)整，并且在現(xiàn)金流和利潤兩個指標(biāo)結(jié)合的過程中必須考慮非經(jīng)常性損益等因素的影響。

 假設(shè)某基層組織的年度報表如下：

 如上表，如果投資收益是經(jīng)常性的，如對子公司的長期投資，可不予調(diào)整，如果是非經(jīng)常性的金融資產(chǎn)出售，可考慮調(diào)整。非經(jīng)常性損益要考慮調(diào)減利潤，本期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額中包含的期末尚不滿足收入確認(rèn)條件的預(yù)收賬款150萬元應(yīng)考慮調(diào)整現(xiàn)金流，保證與本期匹配，對外融資增加了本期現(xiàn)金流，但不是經(jīng)營積累，同樣要考慮調(diào)整。通過上述考核調(diào)整對基層組織利潤的考核就應(yīng)以調(diào)整后的現(xiàn)金凈流量為基礎(chǔ)，從而確定獎罰金額。當(dāng)然，在實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)錯綜復(fù)雜、交差存在，上表只是一個簡單的舉例而已。

 績效考核是把雙刃劍，它既可能改善組織的績效，同時也可能使組織的績效向不好的方向發(fā)展。如何根據(jù)實(shí)際情況選擇適合特定組織的績效考核方法，如何制定較為完整、科學(xué)、有效的績效考核體系，如何通過現(xiàn)象看本質(zhì)并進(jìn)一步糾正偏差等等這些工作環(huán)環(huán)相扣，每一個步驟都非常重要，并且必須有機(jī)的結(jié)合才能真正發(fā)揮績效考核的作用。

（信息來源：中國礦業(yè)網(wǎng)，中林設(shè)計整理，轉(zhuǎn)載注明出處）